一个做竹器产品的小作坊、一个已经有48年历史的“奶奶辈”企业、一个当年因为搞“超额计件工资”被点名批评的“冒进”企业，一个曾盲目做加法而后再做减法的多元化企业集团……这是华立鲜为人知的一面。

同样还是华立，它从1993年开始连续多年领跑电工仪表行业；它从2000年开始坚定践行青蒿素产业化、推动青蒿素产品国际化；它从2005年开始以“利他之心”十年磨一剑打造“海外工业唐人街”……

目前，华立集团培育孵化产业涉及医药、医疗健康服务、能源物联网、新材料、创新创业服务等领域，并控股了昆药集团（600422）、健民集团（600976）、华正新材（603186）3家A股上市公司；参股步长制药（603858）、华媒控股（000607）2家A股上市公司。

作为老一辈杭商代表的华立集团董事局主席汪力成，是如何以互联网思维和工匠精神，创新驱动华立这棵近50年的老树发新芽并带领华立一次又一次实现华丽转身的？

从技术工程师到企业领头人，临危受命显担当

华立集团的前身，是余杭镇竹器雨具厂，而后是余杭仪表厂。1978年，汪力成以技术员的身份，通过余杭仪表厂第一次公开招工考试进入华立。当时，还是一个只能小规模生产电能表的粗放型工厂，同时这个小厂“两块牌子一套班子”还生产着传统的竹器、扫帚等低附加值产品。

1981年，全国有78家电表厂，上海电度表厂、杭州仪表厂都是国字号的老大，“余杭仪表厂只能排到倒数第10名左右。”汪力成说。针对当时国内普遍产品质量不高的状况，国家出台了政策，设置了各行各业的准入门槛，包括电表产品生产许可证，有证才能生产。

“生产许可证”考核，是华立发展史上“生死存亡”的一件关键大事。如果继续只生产竹器、扫帚，那注定会因为“活不了”要关门大吉。背水一战就此拉开，从1981年11月起，余杭仪表厂全厂实行停产整顿，全面迎接电能表生产许可证考核。

经过整整近两年没日没夜的准备，身为产品研究所所长的汪力成负责筹建的全厂第一个中心实验室成功组建了，第一个“华立”商标也成功注册了。1982年12月，余杭仪表厂顺利通过全国电度表产品生产许可证考核。“也正是因为这一次的生产门槛改革，让华立痛下决心完成自我改造，把握住机遇，迎来新的发展。”汪力成回忆说。

1987年，因为电能表整个行业盲目扩大生产规模，出现供过于求的局面，产品滞销、收入减少、人心涣散、很多员工纷纷要求调离，企业处于困境。经职代会推荐，汪力成临危受命接过厂长接力棒，乘着国家改革开放的春风，汪力成大胆提出“多品种发展、专业化生产，大集团模式、小核算体系，全方位开发、多角化经营，混合型经济、跨地区战略”40字经营方针，通过创新研发生产洗衣机“计时器”，有效化解了企业资金链危机，并以提前布局区域办事处的领先营销模式，让华立扭亏为盈、重焕活力。

从多元化经营到多元化投资，坚守实业不忘本

80年代中后期和90年代初，华立又经历了一轮盲目多元化的实践课。当时的华立，一心想着做大、做强，闻风什么行业赚钱就去投资建设，一时间成立了8家中外合资企业，各个领域所涉行业12个……好景不长，由于没有通盘战略规划、没有足够的资源匹配且管理半径过长，导致企业整体滑向“金玉其外败絮其中”的多元化“陷阱”。

“企业可以多元化投资，但绝对不可以多元化经营。”汪力成深感教训之深。在第一次多元化冲动之后，华立也在失败中总结了多元化扩张的十大经典教训。

1996年上半年，在汪力成的清醒认识下，华立集团主动“踩刹车”，关停并转、断臂求生、回归主业。这就是华立历史上的“优化战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的九五经营战略。如今回看，当时的12个行业，只有新材料和仪器仪表延续至今，并成为华立“一主两翼”的两翼产业。实践也证明，华立的及时刹车是明智的。因为与华立同时代的多元化企业，如余杭的临平绸厂、装饰材料企业百事泰在当时都非常有名，后来也都因战线过长而“阵亡”了。在做“减法”后，华立提出2个90%聚焦战略，果真机会是给有准备之人。1999年，电表行业迎来了国家“两网”改造的历史性机遇，华立实施“99旋风计划”，让企业在第一轮多元化失败后，重新“满血复活”。紧接着在新世纪之初的2000年，华立开始思考和寻找更持久的发展空间和机会，提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景，并以“技术领先、资本经营、全球配置”三大发展战略，引领华立从机会导向走向战略导向多元化。

当华立完成原始资本金积累后，一直在思考企业从“做大”向“做长”的转变。 “在当时，华立仪表生产基本上已经到头了，一年做到一二十亿元，已经非常了不起了。从长远考虑，华立需要布局未来的核心产业。”当内部战略论证会上，出现“IT”和“医药”2:2僵持的局面时，汪力成做了一个出乎意料的决定——两个都做，但每个项目的止损值为2亿元，超出这个数字，我们就不做了，这是华立当时冒险可承受的范围；同时，以最长5年时间为实践期，到期后以结果来定未来核心主业。

到了2005年的盘点时间，华立IT和华立医药各自交上了答卷。从数据上来看，医药已经做到30多亿了，而IT这块规模不及10亿，且IT不断地持续投入超过大家的预期。作为民营企业，汪力成深知资源是有限的，是时候做最终的抉择了，因此他把有限的资源都向有更大潜力和未来前景的医药倾斜。2006年初，医药被确立为华立未来发展的核心主业，2007年华立医药板块总销售额占比突破总营收的45%，大大超过了原来的仪表主业，实践也表明取舍显效果。

几十年的发展之路，对华立而言，仪器仪表产业经历了从机械表到电子表再到智能电表的发展；新材料产业从单一覆铜板到多系列的环保新材料升级；医药产业也在不断创新药物研发，并从医药产品向医疗健康服务延伸。

如今，华立正走在新一轮“大健康产业发展”生态道路上。主动拥抱互联网、打破企业边界、打碎重组价值链，从封闭的大公司向开放的大平台转变，从单一做产品、卖产品向产品+延伸服务转变，用生态化思维、平台化理念，以用户、家庭、社区为切入口，构建未来社区健康生活新业态。

感恩杭州   既习惯于“锦上添花”又擅长于“雪中送炭”

从改革开放至今，在每一个转折点上，杭州市委、市政府对经济，尤其是针对实体经济发展转型的引领作用非常明显，对需要帮助的企业所出台的一些扶持政策也都是成效显著。

“虽然华立在此过程中并没有出现过向市委、市政府直接求助的情况，但这并不意味着华立在发展过程中没有受益。许多时候精神上的鼓励，情感上的关怀，在企业遇到难事、险事时，在法律和政策框架内给予最大力度的支持，这些反而更为重要。”汪力成表示，这么多年来他十分感激于杭州市委、市政府给予的关怀和支持。

“体会很深！”汪力成感慨道，华立一路走来，当企业出现需要帮助的情况时，杭州市委、市政府以及各级职能部门都会马上出现，并且给予最大程度的帮助。他分析说，这一点对比非常明显，华立在全国其它地方有许多投资，通常情况下当企业发展顺风顺水时，某些地方的政府官员会经常找你，但当企业需要支持帮助时，往往就会避而远之。

“这就是浙江、杭州与其它地区最大的区别之一，既习惯于‘锦上添花’又擅长于‘雪中送炭’”。

  肩负使命    期待杭商能“笑到最后”

 杭商群体是浙商群体的重要组成部分。杭商也肩负了让浙商在新时期与时俱进、发扬光大、勇立潮头的光荣使命。

 作为一名杭商代表，汪力成对杭商有自己独到的观点，“与浙江的其它地区商人群体相比，杭商除了闪烁出浙商中的主要精神亮点以外，还具有鲜明的个性，即低调、务实、诚信，并乐于主动承担社会责任，富有内涵。”

 汪力成表示，随着杭州社会、经济的快速转型，新经济的快速兴起，杭商群体在拥抱时代、创新发展上也正在不断刷新篇章。

“相信在不久的将来，杭商群体中会涌现出一批在核心技术和高端制造上名列前茅，以及在商业模式创新、传统实业与互联网融合转型、传统制造向服务经济升级、本土市场向跨国经营拓展等方面有所建树的新一代优秀企业，杭商不一定‘笑得最响’，但大部分都能‘笑到最后’。”