在中国成为世界第二大经济体的当下，“海外并购”说的不再是外国企业大举进军国际市场，而是中国企业的“走出去”。据商务部统计，2015年民营企业出口7月份当月增长4.6%，领跑全国各类企业出口。

如今，在“一带一路”政策实施背景下，极具市场竞争力的民营企业已然成为“海外并购”热潮中的主力军，民企海外并购占比在持续快速上升。据普华永道数据显示，2014年前三季度，中国民营企业海外并购交易数量达120宗，是国有企业交易数量的两倍之多。

获得核心资源促进转型升级

为什么如此多的民营企业选择海外并购？这些外来的“和尚”又有哪些“真经”能如此吸引人？“6年前，我们成功研发了用于奥迪A6车型底盘悬挂系统的铝转向节机加项目，这是一项突破，但同时我们也缺少生产铝转向节原材料所必需的铝毛坯加工技术，而这项技术仅被几家欧洲企业掌握。”吉林省通用机械有限责任公司董事长李吉宝回忆道。为了争取发展时间、抢占高端市场，李吉宝带领团队成员到欧洲寻找合作伙伴。彼时恰逢欧洲金融危机，不少当地企业都陷入了经营困难的泥潭，正在积极寻求外部帮助。此时进行海外并购，对于中国企业来说可谓天时地利人和。经过多番考察和讨论后，通用机械决定选择德国凯撒铝制品成型技术有限责任公司作为初次海外并购的合作伙伴，这在当时也引起不少人的质疑：“为什么不选择规模更大、更有影响力的公司呢？”

对此，李吉宝表示：“凯撒公司虽然规模不大，但它是业内知名的铝锻汽车零部件企业，主要为兰博基尼、奔驰、宝马、奥迪R8以及一些航空和医学方面做配套设施。企业虽然规模不大，走的却是高端路线，这和我们通用机械的发展思路不谋而合。”最终，通用机械凭借自己大批量的生产能力、技术研发能力等，成功地 打动了凯撒公司，获得33.34%的股权，成为其控股股东。更为宝贵的是，它同时也获得了凯撒公司的技术和客源。

其实，通用机械也并购过规模和名声较大的海外企业。就在成功并购凯撒公司后，为了掌握高端的铝铸锻技术，通用机械又瞄准了C2FT公司。C2FT公司成立近百年，是德国奥迪的原配供应商，由于当时欧洲经济萎靡，企业经营也陷入了困境。“对我们来说，并购C2FT不仅能够使我们掌握更先进的技术，而且还 可以顺利进入德国奥迪的采购系统，”李吉宝说，“虽然如此，但并购这样一家经营困难的公司，也有把我们拉入泥潭的风险。在反复讨论后，我们认为机会还是大 于风险，于是在2012年完成了对C2FT40%的股份收购，成功地把C2FT公司的铝铸锻技术引入国内。”

通过并购，通用机械实现了国外先进技术的引进、消化，不仅极大地提高了企业的效益，还为企业赢得了各高端客户的关注和青睐，并从“通用制造”转向“通用智造”，企业年销售收入也由2006年的不足5000万元，一跃为2014年的13亿元。

由此可见，民营企业的海外并购之举大多是为了获取行业先进技术、更多的客户等核心资源，以拓深产业链，促进企业转型升级。万达集团董事长王健林就曾向 媒体表示：“万达加大国内外并购步伐，其中一点就是为了占有稀缺资源。国外文化、金融等产业资源，特别是上游核心资源，基本上被欧美公司瓜分，中国企业只 有通过并购才能得到。”

寻求强强联合扩大互利共赢

民企进行海外并购是为了更好地实现自身发展，而国外企业又岂能做“赔本买卖”？在中国民企的海外并购大潮中，国外企业也收获了自己的“硕果”。例如，通用机械的两次收购，将欧洲的先进技术引进到中国，但也将更广的中国市场开放给了欧洲的企业，两者结合实现了双赢。

通用机械并不是海外并购互利共赢的特例，2014年，有志于做世界第一的儿童用品制造商的好孩子儿童用品有限公司，为了打开体量最大、最为成熟的美国市场，先后于1月、6月成功并购了两家世界知名儿童用品品牌。

“我们之前有非常强大的产品研发能力和生产制造能力，但缺乏进入国际市场的渠道。通过并购，三方可以资源互补，而‘好孩子’也将进入一个高度爆发的成长阶段。”好孩子集团董事局主席宋郑还说，“好孩子并购Cybex（赛栢克斯），是‘强强联合’。Cybex是德国高端新锐儿童用品品牌，同时也是品牌经 营的高手。而收购成立已近百年的美国儿童用品公司Evenflo（伊万芙诺），看中的是它在美国消费者心目中的品牌地位。在北美，它不仅占据了最高份额的 中低端消费市场，而且拥有稳定高效的营销平台，直接向沃尔玛、Amazon.com等零售商销售。是我们实现‘中国产品向中国品牌转变’的成功尝试。”

这两次成功的并购，不仅给“好孩子”带来了巨大的效益，也确实使合作方获利颇丰。尽管Cybex、Evenflo在本土拥有很高的知名度，但若想在全球打开市场，却面临着资金不足、产业链不完善、面临风险大等问题，这也是两家公司发展的瓶颈。而与“好孩子”合作，则可以帮助他们突破这一瓶颈。正如 Cybex创始人Martin先生、Evenflo全球产品创新总监AndrewAntil所说：“之所以选择与‘好孩子’走到一起，是因为三方的合并是完美的‘零重合’——Cybex有顶尖的品牌经营能力和产品设计能力，Evenflo有成熟的品牌、供应链与渠道服务能力，好孩子则拥有强大的研发能力、 优势互补，集团未来将引发一场婴儿用品行业的核聚变。”

“原本我们的合作伙伴正打算退出婴儿车市场，专营儿童汽车座业务，因为与我们的合作，他们的婴儿车业务很快就起死回生，并迅速发展壮大。与‘好孩子’ 合作后，该公司的老板深有感触：‘我在好孩子发现了一座金矿’。”宋郑还表示，“从经营角度来讲，不是好孩子并购了Evenflo，而是Evenflo拥 有了‘好孩子’这个大平台，我们开放了‘好孩子’的研发、渠道、供应链与他们对接，给Evenflo在全球市场的经营注入了更强大的活力和资源。”

重视多元差异实现深度融合

虽然民营企业在海外并购热潮中的表现十分抢眼，但从其经营现状来看，由于对当地法律法规规避不善、文化融合能力差等，中国民企的并购之路也并非一帆风顺。跨国并购决非简单的资本运作，文化的融合、团队的重组、环境的适应等，都是民企海外并购需面临的挑战。

通用机械的海外并购开局也有些艰难。李吉宝坦言道：“我们和凯撒的谈判历时两年，几经波折。凯撒公司最初对与我们合作非常谨慎，不但封锁一切技术资料，谢绝到工厂参观，还提出远高于我们评估价格50%以上的并购价格。”在谈判多次受阻后，通用机械决定转变策略，邀请凯撒公司到自己的工厂进行一次深入 的参观，以展示其自身的技术和研发实力。

“他们来了以后，谈判进行的还比较顺利。但也出现过意外情况，差点使谈判功亏一篑。”李吉宝回忆起来，还颇有感触。“有一次，因为我们忽视了文化差异和饮食习惯，在与凯撒工作人员一起用餐时我们点了养殖的林蛙和猪血，德国人对此表示不可思议，这甚至一度影响了谈判进程。我们仔细解释后，得到了他们的理解，但我们也吸取了教训，在以后的就餐过程中，我们都会提前制定菜谱，并由专人进行审核，避免因为饮食等文化差异问题造成误解。”

当然，只要应对得当，这些问题也是可以规避的。“好孩子在海外并购两家企业后，三家公司在共同的使命引领下，调研了各国当地的市场需求，充分理解了欧 美各地的消费理念和需求，迅速建立了面向未来的组织架构、人才团队和组织文化，平稳地度过了东西方文化的整合期。”宋郑说。

可见，要想成功地进行海外并购，除了需具备较强的实力，拥有一定的自主经营和创新能力，还需要对各国的政策环境和文化背景有必要的了解，这样才能更好地完成企业的转型升级和长久发展。