记者：李连兴（音译），尼日利亚·阿布贾

中文翻译：刘亚婷

图为尼日利亚北部卡诺州，工人们在泰德投资集团道路施工工地。

中型私营企业计划筹集资本并进一步融入当地贸易

一家建筑工程公司宣称：计划成为首家在尼日利亚股票市场向公众出售股票份额的中国私营公司。

泰德投资集团有限公司开发投资的项目覆盖14个基础设施工程建设项目，横跨尼日利亚6个州，其中包括道路、桥梁及写字楼建设。

泰德集团及许多其他私企在非洲开展业务时都面临资金短缺的问题，其董事长王忠琦（音译）称公司在尼日利亚上市很可能进一步缓解这一问题。

去年，泰德集团的合同价值约为1亿美元，王忠琦称，泰德确信其在尼日利亚证券交易所（位于拉各斯）将进一步融资，以保持过去快速增长的势头。

公开发股也能帮助公司展示其致力于本土化的发展方向，据王忠琦所言，这是在尼日利亚成功开展业务最为重要的一个方面。

他说：“在尼日利亚股票市场上市，意味着我们将同当地的股东共进退，依我看这是最为本土化的贸易方式。我们可以借此良机提高公司绩效，以适应未来竞争更为激烈的市场环境。”

王忠琦及其管理团队于5年前首次讨论公开发股事宜，但是相比预期而言，他们花了更久的时间才考虑开展此计划。

王忠琦说：尼日利亚建筑领域受到政府严格的质量管理，在当地上市，可以为公司投标与政府签约承建规模更大的项目提供便利。

“但是我们还需要时间，再给我们3至5年，我们就能成为第一家在当地上市的中国企业。”

截止2013年12月31日，尼日利亚股票市场共有200家上市公司，总市值约为808亿美元，所有上市股票登记都涵盖于尼日利亚证券交易所全部股份指数之中。

王忠琦称：政府在基础设施方面的投资依旧是非洲未来发展的关键所在，但是在过往投标成功并签署合约的企业之中，已有许多较大的运营商，而其背后常有总公司的支持，总公司的规模更大且资金更为充盈。

“对许多企业来说，设备方面的财务开支以及所需员工数量的准入门槛往往过高。

然而，采用了更精明的权宜之策后，像泰德一样的中国中型私营企业也可在当地市场上分一杯羹，让公司在今后的竞争中持续生存下去。”

王忠琦预测在未来的20至30年间，非洲基础设施建设将会一直如火如荼地进行下去。

他说：“20世纪90年代，当我第一次来到这里时，人们仍旧为国家的政治体制争论不休，而现在大家已达成共识——城市的发展才是未来的关键，而基础设施建设自然而然是重中之重。

持技术制胜理论的政治家们，用不了几年就会掌权，届时发展会成为国家的第一要务。”

王忠琦称，在尼日利亚建筑领域开展项目时，由于斥资购买新型设备并雇用最为顶尖的人才，泰德投资集团饱受资金短缺的困扰。

他说：“在中国国企有着强大的财力支持，和它们不同，我们都是白手起家，现在我们还无法期望国家给我们带来实质性的帮助，因此需要切合自身的财务现状来制定经营计划。”

最初的4年创始期过后，公司直到2007年才完成了第一项合同——尼日利亚北部的道路建设工程。

“如今，我们在6个地区开展了14个工程建设项目，并且在去年达到了预定目标，合同总价值达1亿美元。”王忠琦说。

泰德集团正致力于房地产市场。王忠琦称，因为公司没有任何确切的财务保障，需要努力增强自身的造血能力。

他预言：由于更多的国外投资者进入市场，且当地企业能力也进一步增强，接下来5年的竞争将更加激烈。

但是和其他外来企业相比，泰德集团致力于本土化，使其具有很强的竞争优势。

他说：“相比于财务支持，管理更为为关键。我们的员工接受了良好培训，公司已经充分融入尼日利亚当地市场。”

但是本土化进程并非仅仅是选择当地合作伙伴，或单单把中国员工替换为尼日利亚员工。他认为，“本土化是指将公司利益同当地发展紧密结合起来，并冀望吸引当地股东。”

他说：“泰德的企业文化与当地竞争者大不相同。从商业角度考虑，仅靠我们的企业寻求与当地企业合作，会面临极大的风险。因此我们需要更加重视培训当地员工，让他们帮助公司和当地其他公司开展合作。”

泰德集团共有4000名员工，其中3500人来自尼日利亚全国各地的不同民族，宗教信仰也各不相同。

尼日利亚中国总商会秘书长蒋萍萍称，泰德集团的发展是一个良好的商业模型，其他私营企业可以将其作为参照。

她说：“这个模型就是找准市场定位，结合自身情况主动适应当地环境，而非被动地面对激烈竞争的环境。”

“泰德集团是个很好的例子，展示了经营策略可以帮助企业在任何地方适应当地环境并在竞争中存活下来。”

王忠琦原任职于中国北部内蒙古地区一家大型国有企业，辞职后，于1995年首次踏上非洲大陆，来到坦桑尼亚，雄心勃勃的他想要在当地开展商品贸易。

“当时，大型国有企业的氛围十分压抑，像我这样的年轻人很难展现自身才华，未来发展也常常受到限制。”他说，“当一位非洲好友告诉我当地市场十分有潜力时，我就下决心去试一下。”

然而，尽管非洲市场拥有巨大的潜力，王忠琦最初的努力依旧打了水漂。

“得知任何商品在那里都能卖得出去，我并没有好好地做调研，导致到那儿的时候对当地市场一无所知。”他说，“更致命的是，我管理公司的心态仍旧受到在国企工作的影响，国企的经营模式在当地完全不适用。”

1997年，尽管王忠琦在坦桑尼亚卖出了15个集装箱的货物，却并未盈利。再次回到非洲创业之前，他花了两年时间将目标移向欧洲市场。

他说：“这次我选择了尼日利亚是因为它是非洲最大的市场之一，但这次我做了充足准备。”

王忠琦在鞋子贸易方面取得成功后，尝试销售其他商品。至2003年，其业务开始发展扩大。

“但我仍觉得，这种模式对于外国投资者来说并是长期可持续的。”他说“我觉得基础设施是理想的发展领域，然而我担心像我经营的私企无法参与其中，因为这需要投入大笔资金。”

但是据王忠琦所言，他经过慎重考虑制定出了一个商业计划，那就是将发展管理技能作为公司的关注要点，并将本土化作为所有工作的重中之重。

“本地管理对于公司发展至关重要，但是也要根据实际情况而制定，尤其是在非洲地区。”

“我们几乎无法从其他在非洲的中国公司借鉴经验，因此我们需要根据公认的ISO管理标准，制定自身标准。”

在未来3到5年，公开发行股票将成为企业发展的预期，因此公司将进一步扩展业务，吸引当地投资者，以更多地募集当地资金。

尼日利亚雇员文化背景各不相同，但过多的中国企业采用的管理系统都是在中国制定，或仅仅挪用过来，这种现象持续太久而且弊端已现。

“我们意识到，尼日利亚雇员文化背景十分复杂，不能指望他们来适应中国的文化习惯，必须将当地的管理结构融入到企业之中。”王忠琦说,“相比预期而言，我们遇到了更多的挑战，可能仍要花费更长的时间，但是我们坚信,采取本土化这一策略是正确的。”

编辑：何川江